МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет _Бизнеса и Права_______________________________

Кафедра _Менеджмента и Маркетинга____________ ________

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине_ Управление персоналом_ _________________________________

Студента _ Павловой Оксаны Анатольевны _________________________________

(фамилия, имя, отчество)

На тему:_Подготовка руководителей в системе управления персоналом

_______________________________________________________________ _____

Автор работы:

_Павлова_О.А._______________________

(ФИО)(подпись)

Научный руководитель:

______________________________________

(ученая степень, звание, ФИО)(подпись)

Дата сдачи:

«____»______________20__г.

Дата защиты:

«____»_____________20__г.

Оценка: __________________

Москва 20__

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра _ Менеджмента и Маркетинга ____________________________________________

Дисциплина

_ Управление персоналом ___________________________________________

Факультет_ Бизнеса и Права__________________________________ __группа_11Мек1010

ЗАДАНИЕ

НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студенту _ Павловой Оксане Анатольевне _____________________________ ______

(фамилия, имя, отчество)

Научный руководитель___________________________________________________________

(ученая степень, звание, Ф.И.О.)

Тема: _ Подготовка руководителей в системе управления персоналом _

_______________________________________________________________________

(утверждена на заседании кафедры «___»______20__г. протокол №____)

Целевая установка:

Рассмотрение подготовки руководителей в системе управления персоналом _________________________________ ____

Основные вопросы, подлежащие разработке:

- раскрыть теоретические аспекты подготовки руководителей в организациях;_______

- дать краткую характеристику предприятия;________________________________________

- осмотреть основы подготовки руководителей в организации. ______________

Основная литература:

Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования; Базаров Т.Ю. Управление персоналом; Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом; Виханский О.С. Стратегическое управление; Генкин Б.М. Основы управления персоналом; Журавлев П.В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источников; Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии; Пугачев В.П. Руководство персоналом организации; Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова; Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А.; Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров____________________________________________________________________

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТЗЫВнаучного руководителя на курсовую работу

Студента(ки)_ Павловой Оксаны Анатольевны ________________________________

(фамилия, имя и отчество)

Факультет_Бизнеса и Права___________группа_11Мек1010 _курс_ третий _

Дисциплина_Управление персоналом_____________________________________

Тема работы _Подготовка руководителей в системе управления персоналом

Отмечаются следующие моменты: актуальность темы исследования; степень разработанности проблемы, наиболее интересно исследованные вопросы. Оценивается степень самостоятельности и творчества студента; уровень его теоретической подготовки; умение анализировать научные материалы, делать практические выводы. Знание основных концепций, научной и специальной литературы по избранной теме.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Научный руководитель____________________________________________________________________________

(Уч. степень, уч. звание, должность, ФИО)

«_____»________________20__г

Оглавление

Введение…………………………………………………………………….

1 Теоретические аспекты подготовки руководителей на предприятиях..

1.1 Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров………………………………………………………..

1.2 Самоопределение, самопредставление и самопредъявление Диагностические игры……………………………………………………..

1.3 Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта……….

1.4 Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера……………………………………

1.5 Оценка знаний руководящих кадров…………………………………

2 Анализ подготовки руководителей в ООО «Производственная компания Костромалес»……………………………………………………

2.1 Характеристика предприятия…………………………………………

2.2 Мероприятия по подготовке руководителей и резерва…………….

Заключение…………………………………………………………………

Список использованной литературы……………………………………..

Перечень приянтых терминов……………………………………………..

3

5

5

7

12

15

19

24

24

31

44

46

50

Введение

 

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды “сверху”, менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

В настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, особенно велика в системе управления отечественной экономикой и, в первую очередь, в организациях основного звена, где происходят существенные изменения в управлении организацией в целом и системе управления персоналом в особенности. А основную нагрузку в реализации этих изменений несут специалисты по управлению персоналом, поэтому именно от того, насколько полно и прочно они будут вооружены такими знаниями и, главное, насколько умело, эффективно они смогут применять их на практике, зависит то, как организации адаптируются (уже сегодня) к условиям и требованиям рынка и как они достигают поставленные перед собой цели.

Работа по развитию управленческих кадров – сложный и многоступенчатый процесс. В нем обязательно присутствуют такие этапы как:

1. Эффективный подбор руководящих кадров – это сложная, ответственная и кропотливая работа, от которой будет зависеть работа целых отделов и жизнь большого количества сотрудников.

2. Оперативная и комфортная адаптация нового руководителя в компании – тонкий, творческий процесс в котором менеджер по персоналу играет далеко не последнюю роль.

3. Дальнейшее развитие руководителей, разработка программ мотивации для руководителей, оценка работы руководящего персонала – и все эти задачи ложатся на плечи менеджера по развитию персонала. Задачи разносторонние и сложные, требующие высокой квалификации и умения работать с самыми разными людьми.

Актуальность темы не вызывает сомнения, ведь деятельность руководства является одной из самых влияющих на работу всей компании и это так в структуре любой организации. Безусловно, эффективное руководство – это залог процветания и успеха фирмы. Как сформировать эффективное руководящее звено, работающее на результат, как мотивировать руководящий персонал на качественную, результативную работу, обучать его или брать со стороны – все эти вопросы еще долго будут предметом споров и самых различных мнений из личного опыта каждого менеджера по развитию персонала.

Целью курсовой работы является рассмотрение подготовки руководителей в системе управления персоналом.Для решения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты подготовки руководителей в организациях;

- дать краткую характеристику предприятия;

- осмотреть основы подготовки руководителей в организации.

Объектом исследования выступило ООО «Производственная компания «Костромалес».

Информационной базой для написания курсовой работы послужили научная и периодическая литература по данной теме курсовой работы.

1 Теоретические аспекты подготовки руководителей на предприятиях

1.1 Профессиональная диагностика деловых и личностных качеств руководящих кадров

 

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Проверить квалифицированность руководящих кадров помогает профессиональная диагностика. Профессиональная диагностика представляет собой систему процедур, помогающую руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профессиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокупности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не механически усваиваются. Вот почему описываемая ниже система процедур профессиональной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Статика и динамика, потенциал и механизм (способность самореализации) — вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные составные части облика руководителя, его мышление и поведение, которые составляют предмет исследования для профессиональной диагностики. Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) — игровыми методами, предполагающими возможность проявить себя в действии — в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи, заинтересовать и вдохновить на совместную деятельность и во многом другом, чем должен обладать руководитель в своей деятельности.

Диагностическая система может быть использована следующим образом:

для оценки руководителя в процессе конкурсного отбора руководителей, желающих пройти курс обучения;

как средство выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

с целью анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

в качестве средства для получения комплекса данных с профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Диагностическая система включает следующие блоки (модули):

A: Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредъявление.

B: Диагностическая игра (по выбору).

C: Тест «Стиль руководства» и саморефлексия его результатов.

D: Профессиональная диагностика.

E: Контроль знаний: правовых, экономических, управленческих.

F: Исследование интеллекта (три теста).

G: Самовыражение и самоутверждение.

Н: Выбор партнеров и лидера.

К: Собеседование в экспертной комиссии.

Диагностический процесс начинается с того, что все участники садятся полукругом, в центре которого располагается ведущий. Участники должны иметь визитки, которые используются не только по прямому назначению, но и как средство исполнения ряда процедур.Зал, где проводится диагностирование, должен быть оснащен тремя-четырьмя экранами для плакатов, таблиц и схем, двумя проекторами, телевизионной техникой для видеозаписи процесса, микрофонами для усиления и магнитной записи того, что говорится участниками во время исполнения процедур модулей А, В, С и D.

Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и потому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное состояние.

Не допускаются наблюдатели, шумное общение во время исполнения тестовых процедур (модули С, Е и частично во время исполнения отдельных процедур модулей В и D), что относится и к членам команды.Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эффект действия, настрой и поведение участников. Сочетание непринужденной атмосферы игрового поведения со строгим регламентом и правилами исполнения процедур помогают получить удовлетворение от этого процесса.

 

1.2 Самоопределение, самопредставление и самопредъявление. Диагностические игры

Этим комплексом процедур открывается диагностический процесс, задаются необходимый темп, напряжение и настрой на весь период ее проведения, происходит знакомство и взаимоузнавание участников друг друга через самоопределение, самопредставление и самопредъявление каждого из них.

Всем участникам предлагается четко ответить на определенные вопросы и выразить свою позицию:

назвать свою фамилию, имя и отчество, должность, организацию, район, мотивации к обучению;

перечислить круг вопросов, которые представляют наибольший интерес, отражают конкретную потребность в обучении;

выразить собственное понимание своей должностной ролии тех проблем, которые имеются в сфере профессиональной деятельности и имеющие отношение к обучению;

охарактеризовать свой опыт как руководителя, отметить теего моменты, стороны и достижения, которые могли бы бытьполезны другим;

сформулировать предмет и указать объект своего сотрудничества;

сообщить прочие данные о себе и заявить о своих возможностях к сотрудничеству с другими руководителями как по линиипрофессиональной деятельности, так и в процессе обучения;

сформулировать свои профессиональные и другие практические интересы.

Вся процедура записывается на видеомагнитофон для последующего показа и рефлексии на этапе G. Регламент ее исполнения определяется регламентом дня. Поэтому индивидуальное время определяется числом участников, а передача «эстафеты» (микрофона) регулируется ими самостоятельно.

Каждый следующий контролирует время выступающего и корректно прерывает по истечении индивидуального регламента.Диагностические игрытакже являются одним из необходимых компонентов диагностической системы. В 1989 г. в Академии народного хозяйства в процессе конкурсного отбора кандидатов в слушатели впервые были применены диагностические игры. Их включение в систему процедур профессиональной диагностики оказалось полезным, поскольку давало возможность получить в течение короткого времени (как при тестировании) очень важную информацию для принятия решения о приеме кандидата.

Помимо традиционных элементов, например результатов контроля знаний в различных областях или собеседования, в ходе игр выявляются такие существенные для руководителей личностные характеристики, как умение быть лидером и работать с людьми, что является основной задачей использования диагностических игр в процессе отбора руководителей. Кроме того, эти игры могут использоваться в ходе и аттестации, и обучения руководителей, чтобы дать каждому рекомендации в области работы с людьми, а также по процедуре принятия решении в малых группах.

Процедура проведения диагностических игр включает следующие обязательные элементы:

наличие, не менее двух групп участников из трех — пяти человек (количество групп может быть четным или нечетным в зависимости от содержания игры; оптимальное количество — шесть);

задача, предлагаемая для решения, по своему содержанию должна быть новой, интересной и вызывающей спор;

задача должна иметь конечное, определяемое решение, чтобы можно было сравнить индивидуальные и групповые решения с этим оптимумом.

Игра состоит из шести периодов, а точнее, фаз, так как действия внутри них не повторяются, а развиваются по сценарию. Общая продолжительность игры 1,5—2 ч без перерывов.

Первый период. Все участники делятся на несколько равных групп. Ведущий раздает каждому из них специальные бланки для фиксации по определенной форме принимаемых решений и подсчета результатов. После этого он излагает ситуацию (содержание игры) и объясняет правила и порядок действий для достижения игровых результатов. Прежде всего, каждый участник должен самостоятельно принять собственное, индивидуальное решение и зафиксировать его на бланке. Затем в каждой малой группе участники должны выработать единое групповое решение, после чего каждый должен снова принять свое, но уже окончательное. Это очень важный психологический момент игры.

Для принятия первоначального единоличного решения выделяется 5—15 мин в зависимости от сложности задачи. Участники должны зафиксировать свое решение в соответствующей графе на бланке.

Второй период. Участники принимают групповое решение (на это выделяется от 20 до 40 мин в зависимости от сложности задачи) и также фиксируют его на своих бланках.

Третий период. Каждый участник принимает окончательное решение (в течение 5—10 мин), которое может отличаться как от первоначального, так и от группового, а может и совпадать с любым из них. Это окончательное индивидуальное решение также отражается в игровом бланке участника.

В течение первого периода ведущий отвечает на вопросы участников (если ответы на эти вопросы не окажутся прямой подсказкой), следит за тем, чтобы они работали самостоятельно, не переговариваясь друг с другом, а по истечении выделенного на индивидуальное решение времени проверяет, все ли зафиксировали свои первоначальные решения на бланках.

Четвертый период. После того как все решения приняты, ведущий приглашает по очереди от каждой группы одного представителя к доске, на которой тот фиксирует групповое решение и кратко (в течение минуты) его обосновывает. Остальные участники группы (а также сам представитель) могут при необходимости высказать свое несогласие с групповым решением и привести доводы в пользу своего решения.

Подведение предварительных итогов игры может проводиться по-разному, в зависимости от того, оглашается ли оптимальное решение или нет.

Если нет необходимости скрывать оптимальное решение, то после выступлений представителей групп, ведущий сообщает оптимальное решение и предлагает всем участникам сравнить с ним свои решения и подсчитать суммарное отклонение от оптимума.После подведения предварительных итогов игры в той или иной форме ведущий собирает игровые бланки участников и отпускает участников на перерыв.

Во время перерыва ведущий анализирует результаты, представленные в бланках участников, сравнивает их с оптимальным решением, выявляет отклонения (игра «Выборы») и определяет, кто из участников принял наилучшие решения, кто и как повлиял на решение, принятое в группе, кто не сумел доказать правильность своего решения и т.п. Кроме того, ведущий должен познакомиться с получившимся видеофильмом и подготовиться к его комментированию.

Пятый период. Ведущий кратко сообщает участникам игры итоги проведенного анализа, предлагает обратить внимание на тот или иной эпизод.

Когда игра используется для отбора и оценки руководителей, основная задача ведущего заключается в том, чтобы подготовить участников к последнему этапу диагностики, дать им возможность более осмысленно и ответственно подойти к решению вопроса о выборе «лидера» и «партнеров».

Шестой период.

Участники игры прикалывают свои нагрудные знаки (карточки) на стенд (или ведущий заранее записывает фамилии участников на доске и оставляет против каждой фамилии место для фиксации «голосов» участников). Участникам предлагается решить, под руководством кого из своих коллег по игре они хотели бы работать (т.е. выбрать своего «лидера»), а также с кем из коллег они хотели бы работать (т.е. выбрать своих «партнеров»).

Анализ результатов диагностической игры. При анализе результатов, представленных в бланках участников, ведущий обращает внимание на следующие существенные характеристики, проявившиеся во время игры.

Умение убеждать членов группы в правильности своего решения.

Умение прислушиваться к чужому мнению и чужим доводам.

Уверенность в своей правоте, но неспособность убеждать других.

Бывает также вариант, при котором все участники не справились с задачей и приняли далекие от оптимального решения.

При анализе результатов игры могут проявиться и другие варианты поведения людей. Если игра используется в учебных целях, то ведущий может провести с каждым участником индивидуальную беседу и разъяснить ему, какие особенности своего характера он продемонстрировал в ходе игры, какие черты являются «полезными» для руководителя, какие нет.

1.3 Тестирование на стиль руководства и уровень интеллекта

В начале профессиональной диагностики (модуль D диагностической системы) проводится психологическое тестирование «Стиль руководства».

Руководителям предлагается ответить на 18 вопросов, высвеченных на экране, в течение 15 мин. После разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования.Вопросы поставлены следующим образом: «Если бы я был руководителем некоторой группы, то…». Далее следуют некоторые утверждения типа: «Действовал бы как представитель этой группы» или «Предоставил бы членам коллектива полную свободу в выполнении работы» и т.п. На каждое из них даны пять альтернативных ответов: «Всегда», «Часто», «Иногда», «Редко», «Никогда». Слушатель должен выбрать один из них на каждое утверждение.

Результат тестирования представляет собой два числа. Первое показывает ориентацию данного руководителя на людей в процессе управления, второе — ориентацию на производственные результаты. Результат слушателям предлагается записать в левом верхнем углу визитки.

На экране высвечивается график стиля руководства, где указаны всевозможные области попадания результатов слушателей: пять областей, характеризующихся различным стилем руководства — от такого, где минимальных усилий предлагаемых для выполнения порученной работы, достаточно, чтобы остаться сотрудником организации, до такого, при котором работа выполняется людьми, увлеченными своим делом, их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, уважения и ответственности.В последующем эти два числа на визитке будут играть существенную роль при выборе неформального лидера в группах.

Слушателям предлагается самим решить, исходя из каких критериев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные результаты или того, кто поступает противоположным образом.Процедура объединения результатов психологического тестирования проводится после представления слушателей с целью их предварительного ознакомления друг с другом.

Тест на интеллект состоит из набора знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, как комбинированное мышление, математические способности, логические способности. Причем при адаптации теста к нашим условиям авторы оставили без изменения задания на комбинаторское мышление, ряды чисел. Остальные субтестыбыли изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена.

Эти данные тесно коррелируют с поведенческими особенностями кандидатов. Следует заметить, что, например, слабо развитая математическая способность прямо не связана с ярко выраженными поведенческими особенностями — коммуникативными, экспрессивными и т.п. Однако она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного варианта развития производства, оперировать статистической информацией и делать несложные экономические выкладки, а также с такой особенностью, как умение предвидеть, что очень важно для руководителей в условиях рыночной экономики.

Более тесной зависимостью связаны показатели невербального интеллекта с поведенческими особенностями личности. Например, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с такими разноплановыми характеристиками личности, как коллективизм, творческая активность, способность брать на себя ответственность за нестандартное решение, индивидуальная рефлексия, социально-психологическая перцепция, социальная пластичность, эмоциональная устойчивость.

Оценка уровня интеллекта с помощью теста не связана напрямую с общим развитием уровня специалиста. Только наиболее низкие и наиболее высокие показатели могут коррелировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить импульсивный характер, оно детерминируется преимущественно неосознанной установкой практического поведения и осуществляется за счет неконструктивных реакций — фиксаций, агрессии и т.п.

 

1.4 Самовыражение и самоутверждение. Собеседование в экспертной комиссии. Выбор партнеров и лидера.

 

Самовыражение и самоутверждение. После ряда процедур индивидуальной работы (этапы С, Е) этот этап (блок G) проходит в атмосфере хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжением их групповой работы в виде дискуссии.

Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и поведения участников на этапах А и В: самоопределения, самопредставления, самопредъявления и диагностической игры.

После просмотра происходит обсуждение увиденного, т.е. рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раздаются два идентичных комплекта карточек, на каждой из которых названо одно понятие из области управления, экономики, социального устройства общества или качеств руководителя. Какой круг понятий используется, для самих участников значение имеет, а для целей и результатов самой процедуры – нет. Важно не то, что обсуждается, а то, как каждый участник заявляет о своей позиции, насколько убедительно и выразительно излагает свои мысли. Темп также имеет значение.

На обсуждение понятия отводится 3 мин, в течение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны выступить в форме «контр-вью». Идет или своеобразное «перетягивание каната», или развитие позиции одного другим. Но продолжение всегда очень отличается от начала ввиду разной субъективной и эмоциональной окраски.

Процесс самовыражения и самоутверждения, происходящий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что было на предыдущих этапах, интегрирует впечатление, мысли, отношения и позиции участников без особой видимой цели, но исключительно на интересе к происходящему. В этом процессе цель процедуры не задана, а лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, состоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. И вот эта свобода от внешней цели, задания и какого-либо принуждения прийти к чему-либо заранее определенному создает высокую степень непринужденности поведения и высказывания участников.

На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется последний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для авторитета в качестве партнера или лидера.

Выбор партнеров и лидера. После завершения дискуссии и проявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каждому участнику предлагается выбрать тех, кого он хотел бы видеть своими партнерами, с кем хотел бы работать и учиться в одной команде, а также того, кого считает своим лидером, под руководством которого хотел бы работать (блок Н).

Для выполнения процедуры участникам раздаются три специальные булавки с круглыми головками, две из которых имеют одинаковый цвет (например, желтый), а третья — другой (например, красный). После этого все участники группы (не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои визитки к стенду, после чего он переворачивается обратной стороной к участникам.Им предлагается проголосовать своими булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своими партнерами, а третью — в ту визитку, хозяина которой он считает своим лидером. Все три булавки он может воткнуть в свою визитку. На этот случай предусмотрено, что при подсчете голосов не учитывается один комплект булавок (две желтых — партнерство и одна красная — лидерство). Число полученных таким образом голосов учитывается при подсчете рейтинга руководителя.

Собеседование в экспертной комиссии это завершающий и весьма важный этап конкурсного отбора слушателей (блок К), поскольку он в какой-то степени является коррекцией оценок, выставленных в результате использования машинных тестов.

Данная процедура была также разработана постоянно действующим творческим коллективом по конкурсному отбору. Согласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориентации в проблемах перестройки экономики и управления, отношении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психологии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руководства, об ораторских способностях, способностях отстаивать и аргументировать свою позицию, профессиональных знаниях в области экономики и управления.

Для удобства сравнения всех кандидатов был разработан опросник эксперта, включающий перечень вопросов по наиболее актуальным проблемам экономики. Вопросник составлен на базе исследований, проведенных ведущими учеными Института социологии Академии наук. Наряду с этим каждому кандидату задавали вопросы, зависящие от содержания его конкретной деятельности.

Экспертная комиссия формировалась с тем расчетом, чтобы в ней были представлены специалисты во всех областях, связанных с управлением и экономикой: планирование, управление, экономика, научно-технический прогресс, хозяйственное право, психология управления, социология, информатика, физическая культура, обучение кадров. Всего в комиссию должно входить около 20 экспертов.

Процедура проведения экспертного опроса разработана сотрудниками творческого коллектива с учетом научных и практических исследований в области оценки кадров, проводимых как в стране, так и за рубежом, а также на основе практического опыта работы с данным контингентом руководящих кадров в Академии.

Кандидаты в слушатели оценивались по трем направлениям: мотивация поступления слушателя в Академию, ответы на вопросы экспертов и общее впечатление (по десятибалльной шкале — от 1 до 10 по возрастающей значимости).

В начале опроса слушателю предоставлялась возможность выступить перед членами комиссии с трехминутной речью, в которой он должен был высказать мотивы поступления в Академию, описать проблемы, стоящие перед ним как руководителем в связи с перестройкой, круг своих интересов в учебе и научных исследованиях и по возможности назвать тему дипломной работы, которая членами экспертной комиссии заносилась в первую графу опросного листа «Мотивация».

Затем члены экспертной комиссии в течение 7 мин задавали вопросы кандидату. Оценка ответов заносилась в следующую графу «Ответы».

В конце опроса каждого кандидата, на который отводилось в общем до 10 мин, эксперты проставляли конечную оценку за общее впечатление, которое оставил кандидат: умение держаться, аргументировать свои высказывания, выступать и говорить; общий культурный уровень; ориентацию в современных проблемах управления не только своей отрасли или региона, но в стране и за рубежом.



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | Вперед → | Последняя | Весь текст